全球本土化:Ansoff将其归类为多元化还是市场开发?

研究跨国公司国际扩张战略的学生很快就会遇到“全球本地化”(glocalisation)这个词。这听起来类似于多元化的想法，两者都涉及企业对提供哪些产品和服务以及进入哪些市场所做的选择。这些选择通常使用安索夫矩阵进行分析。但是全球全球化和多元化是一样的吗?还是真的是一种市场发展?

地方特色这个概念的名称是什么“放眼全球，立足本地”是与概念最密切相关的咒语。这个短语背后的意思很简单。企业应该高瞻远瞩，瞄准世界各地的潜在客户群。但是，为了成功地吸引这些潜在客户，企业需要考虑到当地的需求和愿望。跨国企业应该谨慎行事，对他们想要成功的不同市场的具体要求(习俗、品味、传统)保持敏感。

所以，如果说全球化在一定程度上是关于适应现有产品为了满足新市场的需求，围绕全球化建立的战略在哪些方面适合流行而重要的产品和市场战略模型——安索夫矩阵?全球化在多大程度上更像是一种多元化战略?还是市场开发?

最常用的全球化例子集中在西方跨国品牌的全球扩张，如麦当劳和麦当劳星巴克．像这样的跨国公司已经发现，在国际扩张方面，一种方法并不能适用于所有人。

以麦当劳为例，无论你在哪里体验，它的全球品牌都是一样的。然而，考虑到当地的口味和传统，快餐菜单会有很多微妙的(和不那么微妙的)变化。麦当劳在100多个国家都有分店。在印度这样许多居民不吃牛肉的地方，麦当劳主要销售鸡肉、羊肉和素食，而不是提供美式菜单。

你在伦敦和纽约的星巴克得到的顾客体验非常相似，这反映了两个国家相似的咖啡馆文化。然而，踏进去一个星巴克在中国而且整体感觉是不一样的。大出口:较大的出口;餐馆在一天的不同时间都很繁忙(下午晚些时候最受欢迎)，菜单上还有一些当地最受欢迎的中国菜。但是，你所获得的品牌体验仍然是星巴克，从很多方面来看，这正是日益富裕的中国消费者所追求的。事实上，星巴克在中国的咖啡价格相对高于美国的同类饮料。

我认为，麦当劳和星巴克在不同地理市场提供的产品本质上是一种现有产品的改进，为了迎合当地顾客的口味。这种策略很适合安索夫矩阵中市场渗透方框的中间位置。

麦当劳和星巴克采取的策略风险有多大?对安索夫的传统解释可能表明，向新市场提供改进的现有产品的策略风险相对较高。然而，根据定义，当你试图扩展到新市场时，你会承担更高的风险(不可避免的风险)，而且有可能认为，修改现有产品实际上比试图将未修改的现有产品销售到新市场的策略更有可能成功(风险更小)。

以全球玩具制造商为例美泰该公司试图进入中国市场，在上海投资3000万美元开设了芭比旗舰店。由于美泰预计中国消费者会很快接受这个品牌，因此几乎没有任何修改芭比产品概念的尝试。

这篇福布斯文章描述了美泰遇到的主要问题。

http://www.forbes.com/sites/helenwang/2012/10/24/why-barbie-stumbled-in-china-and-how-she-could-re-invent-herself/

芭比的一个关键问题是，当美泰决定开设芭比专卖店时，该品牌在中国还不强大。芭比并不像在西方那样是一种文化符号。

另一个问题是，美泰不了解中国女孩和年轻女性想要什么样的玩具来表达她们的女性气质!在发达市场繁荣了这么久的现有产品根本没有引起中国消费者的共鸣。

美泰选择的战略是全球化，而不是全球化。他们试图将现有产品销售到新市场的策略风险很大，最终以失败告终。修改产品的策略可能是一种更低风险的方法吗?