组织文化:何时需要改变文化

在什么阶段，组织文化需要从根本上改变?

当平井一夫(Kazou Hirai)接任索尼首席执行官时，他明确表示，文化变革是他的战略议程的首要任务。

“索尼必须做出改变。索尼将会改变。”平井一夫接任首席执行官一职时在东京说。

文化变革只是平井一夫战略议程的一部分，此外还有一些关于索尼广泛业务活动范围的艰难决定。但是，平井一夫面临的核心挑战是索尼的一种文化，这种文化导致该公司失去了市场领先的创新声誉。索尼经常被称为“80年代的苹果”，这不是没有道理的!

回到伦敦金融城(City of London)，安东尼•詹金斯(Antony Jenkins)在2012年开始担任巴克莱(Barclays)首席执行官时，针对震动整个金融服务业(尤其是巴克莱)的丑闻发表了类似的声明。

“清理或清除”这是詹金斯推出“转型计划”时传递的信息。这是一项重大的企业变革管理战略，旨在恢复巴克莱银行因不道德和明显的非法行为而严重受损的声誉。

与之前的许多首席执行官一样，詹金斯认识到，为了实现更广泛的战略变革，需要解决企业文化问题。詹金斯向可能不支持这五项新核心价值观的巴克莱员工明确表示:

“我要对这些人说的很简单:巴克莱不适合你们。规则变了。你在巴克莱会感到不舒服，坦率地说，我们与你们共事也会感到不舒服。”

索尼和巴克莱就是两个很好的例子新领导班子的引入促使了战略方向的改变，其中组织文化的改变被视为过程的关键部分。

考虑到领导力和文化本质上是同一枚硬币的两面，将新的领导力与试图进行的文化变革联系起来就不足为奇了。新任CEO(或现任CEO)可以委派许多任务，但建立企业文化的任务却无法委派。为什么?因为有令人信服的证据表明，企业绩效和文化密切相关。如果首席执行官希望企业实现其企业目标，那么企业文化必须正确。在一项重大研究项目中，哈佛大学(Harvard)教授约翰•科特(John Kotter)和詹姆斯•海斯克特(James Heskett)发现，强大、敬业的文化与高绩效的企业业绩之间存在一致的相关性。

正如微软前首席执行官史蒂夫·鲍尔默所说:

“我所做的每一件事都是在强化我们在文化上希望发生的事情。”

然而，新的领导层并不是试图改变文化的唯一原因。它可能是一个组织试图解决的其他战略问题的症状。这些可以分为两大类:

改变企业文化以提高企业绩效:

·利润和收入下降

·投资回报不足

·客户服务质量或标准低

文化变化:为适应外部环境的变化而发生的文化变化:

·市场变化——例如新的竞争对手，新技术的影响

·政治法律环境

·所有权变更(如收购或合并)

·经济条件

让我们再看几个例子:

皇家邮政的转型

为什么莫亚·格林(Moya Greene)在201年7月接任皇家邮政集团(Royal Mail Group)首席执行官，她继承了一家陷入困境的企业的领导权。皇家邮政面临着信件收入迅速下降、巨额养老金赤字;工会反对政府的私有化计划;一个不可行的监管框架阻碍了企业推出新产品，并阻止其自行定价。皇家邮政还试图在增长较快的包裹业务领域与DHL和TNT等全球运营商竞争，后者由于规模庞大，效率更高。

由董事长艾伦•莱顿(Allan Leighton)和首席执行官亚当•克罗泽(Adam Crozier)组成的前任领导团队，在皇家邮政现代化方面取得了一些进展，但艰难的劳资关系困扰着他们，使得根本性的文化变革非常困难。

看看上面列出的导致文化变革的原因，你可以看到皇家邮政列出了其中的几个原因——这表明企业文化变革的理由是相当有说服力的!

在不到三年的时间里，格林似乎已经成功地实现了皇家邮政的大部分必要变革，因为该公司试图在私有化之前改善其财务表现。根据一位行业分析师的说法，这是因为格林已经做到了“成功的原因在于专注于改善劳资关系、确保私有化的政治意愿以及提高利润率”。

毫无疑问，格林带领皇家邮政完成了英国商业史上最复杂的组织变革计划之一。许多变化是由现代化计划驱动的，这显然提出了技术和人力资源管理问题。

格林认为，到目前为止，组织变革取得的成功很大程度上是由于强调强有力的、持续的沟通在企业内部正如它所经历的变化。在最近的一次采访中，莫亚·格林说:

“确保你准备好了。这不是一份每周50小时的工作。试着让你的手臂尽快掌握你必须处理的所有参数。和很多人交谈。上升。下降。出去。去见见你自己的人吧。你可以分成小组或大小组与他们交谈。”

柯达-“自满的文化”

在皇家邮政(Royal Mail)的案例中，人们充分认识到，在更广泛的组织变革的同时，也需要进行文化变革。

另一家(最终)意识到有必要改变组织文化的企业是柯达(Kodak)。但对柯达来说，改变来得太晚了!

柯达是一个很好的例子，它的企业本质上是被自己的文化摧毁的，尽管人们普遍认为是数码照片技术的快速发展导致了柯达的灭亡。但是，到底是技术进步的原因，还是柯达未能对技术进步做出回应?

柯达实际上在1975年就制造了第一批数码相机之一。但是，正是这项技术，以及随之而来的可兼作相机的智能手机的发展，将柯达的胶片和相机制造业务彻底摧毁。柯达为什么没有对外部环境的重大变化做出反应?是文化的原因吗?

出了什么问题?到1976年，柯达占据了美国90%的胶卷和85%的相机销量。直到20世纪90年代，它还经常被评为全球五大最有价值的品牌之一。1996年，柯达的营收达到近160亿美元的峰值，1999年利润达到25亿美元，当时它在全球拥有超过14.5万名员工，柯达因其产品创新的良好声誉而被称为当时的“谷歌”。

《经济学人》将大部分责任归咎于柯达的文化，并将其与它在关键的美国市场享有近乎垄断的地位联系起来:

“它的文化没有帮助。尽管柯达有优势——在研究上的巨额投资、严格的生产方法以及与当地社区的良好关系——但柯达已经成为了一个自满的垄断者。

哈佛商学院的罗斯•坎特认为，柯达变革缓慢的另一个原因是其高管“他们的心态是追求完美的产品，而不是制造、发布、修复的高科技思维。”这表明柯达的文化无法适应市场的快速变化。

战略和文化专家约翰•科特(John Kotter)曾将柯达问题的根深蒂固根源描述为“自满的文化”。

“整个组织充满了自满情绪。柯达甚至在数字革命之前就已经跟不上时代了，富士开始更好地利用旧技术——胶卷业务。由于自满情绪如此坚定，高层没有人把他们的优先事项放在把这个问题变成一个巨大机遇周围的巨大紧迫性上。所有被埋在等级制度下的人，他们看到了迎面而来的问题，并有解决方案的想法，但没有取得任何进展。他们的老板和同事忽视了他们。”