优步高层出了问题

优步(Uber)创始人兼首席执行官特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)决定离开公司，引发了许多关于领导力和企业文化的文章。大体上讲，书中的主题是，让他能够将优步从一家颠覆性的科技初创企业，发展成为一家在662个城市运营、市值接近700亿美元的全球企业的个人品质，并不适合经营一项主要业务。《经济学人》在一篇非常明确的文章中为什么优步的老板必须离开他补充说，利益相关者应该“警惕交给创始人的权力。”领导一家年轻公司的合适人选，可能并不是公司成长后的最佳监管人选。”

自推出以来，优步就不断出现在新闻中——直到最近，主要是因为随着“拼车”应用程序和零工经济的兴起，优步在一个又一个城市对出租车业务产生了影响，为需要出租车的客户提供了更便宜的选择。然而，在过去一年左右的时间里，这些故事在性质上发生了变化，越来越多地涉及到企业的管理缺陷和幼稚的文化。最终，优步董事会委托美国前司法部长埃里克•霍尔德(Eric Holder)及其同事塔米•阿尔巴兰(Tammy Albarran)撰写了一份关于优步自身管理和文化的报告。

调查包括采访200名员工，报告于周二发布;据广泛报道，它建议提高董事会独立性，强制进行管理培训，并禁止报告关系中的员工之间发生亲密关系。用《经济学人》”,……到目前为止，一切都很明显。”优步的管理问题被认为源于特拉维斯·卡兰尼克的文化，他已经“无限期”离开公司，允许公司成立“优步2”，同时他将控制权交给了14名经理，这些经理仍然直接向他汇报，而不是向独立的董事会主席汇报。

尽管如此，委员会还是接受了报告中的所有建议。英国《金融时报》报道，优步将重写其14项文化价值观(包括“踩脚”和“永远忙碌”)，以消除那些可以为不良行为辩护的价值观。其中一些变化已经开始生效。该公司表示，其中心会议室“作战室”现在将被称为“和平室”。因此，企业文化的重点需要从Handy的“权力”文化(Power culture)转变为“角色或任务”文化(Role or Task culture)，这种文化可能适合快速发展的小型初创企业，而这种文化有利于其他管理人员和员工的更多参与和专业知识，更适合规模庞大、分布广泛的组织

理查德•布兰森布兰森说:“企业家不是一个好的管理者，特拉维斯·卡兰尼克肯定不是一个好的管理者。”“他早就应该意识到这一点，并做他擅长的事情。”